Portrait de Djamila Sidhoum

1. Pouvez-vous vous présenter et nous raconter votre parcours dans le secteur de la santé ?

Je suis Djamila Sidhoum, fondatrice de Tanit Consulting. J’évolue dans le secteur de la santé depuis plus de vingt-deux ans. Mon parcours a commencé très jeune, à l’âge de 17 ans, dans l’imagerie médicale.

Au fil des années, j’ai occupé différentes fonctions qui m’ont permis d’acquérir une vision très complète de cet écosystème, depuis le terrain jusqu’aux enjeux de direction, de développement et de structuration des organisations de santé. J’ai eu l’opportunité de participer à des projets de création, de transformation et de croissance de structures de santé, d’accompagner des dirigeants, de développer des partenariats stratégiques et d’interagir avec de nombreux acteurs institutionnels.

Ces expériences ont été extrêmement enrichissantes et ont profondément façonné ma compréhension du secteur. Mais elles m’ont aussi beaucoup appris sur moi-même.

Avec le temps, j’ai compris que ma plus grande valeur ajoutée ne résidait pas nécessairement dans l’exposition ou dans les fonctions les plus visibles. Ce qui me passionne aujourd’hui, c’est la réflexion stratégique, la construction de projets, la capacité à faire émerger des opportunités et à accompagner des dirigeants dans des décisions qui auront un impact durable sur leur organisation.

C’est cette prise de conscience qui m’a conduite à créer Tanit Consulting. J’avais envie d’exercer mon métier autrement : avec davantage de liberté, de recul et d’alignement avec ce que je suis devenue professionnellement.

À 42 ans, je travaille avec beaucoup plus de sérénité qu’à mes débuts. J’ai choisi de rester en coulisses, au plus près des dirigeants et des porteurs de projets, là où se construisent les stratégies, les partenariats et les décisions structurantes. Je ne cherche plus à être au premier plan ; je cherche avant tout à créer les conditions de réussite des projets que j’accompagne.

Finalement, mon parcours est celui d’une professionnelle de santé devenue partenaire stratégique de développement, avec la conviction que les plus belles réussites sont souvent celles qui se construisent discrètement, mais solidement.

2. Vous accompagnez des acteurs de la santé sur les enjeux de stratégie et de développement. Concrètement, en quoi consiste votre métier ?

Mon métier consiste à accompagner des dirigeants et des porteurs de projets dans les moments stratégiques de la vie d’une organisation de santé.

Très concrètement, j’interviens lorsqu’il s’agit de transformer une ambition en projet, d’accélérer un développement, d’évaluer une opportunité, de structurer une croissance ou encore de sécuriser une décision importante.

Je travaille sur des sujets très variés : développement territorial, création de nouvelles activités, innovation, recherche de financements, partenariats stratégiques, relations institutionnelles ou positionnement de nouvelles offres de soins.

Ce que j’apporte avant tout, c’est une vision transversale. Dans la santé, les projets ne peuvent plus être pensés uniquement sous un angle médical ou économique. Ils doivent intégrer les réalités du terrain, les attentes des territoires, les enjeux réglementaires, les opportunités de financement et les évolutions du secteur.

La particularité de mon approche est que j’interviens souvent en amont, lorsque les projets sont encore à l’état de réflexion. C’est une phase que j’apprécie particulièrement parce qu’elle permet de prendre le temps de poser les bonnes questions avant de chercher les bonnes réponses.

J’ai également choisi de travailler différemment. Je reste volontairement en coulisses, au plus près des dirigeants. Je ne suis pas là pour représenter un projet ou pour occuper l’espace. Mon rôle est plutôt d’apporter du recul, d’identifier les angles morts, de faciliter certaines connexions et d’aider à construire des décisions solides.

Au fond, je dirais que mon métier consiste à créer les conditions qui permettent à un projet de santé de grandir de manière cohérente, durable et ambitieuse.

3. Quels types de structures faites-vous principalement progresser aujourd'hui ?

Aujourd’hui, j’accompagne principalement des groupes de santé en forte dynamique de développement, ainsi que des dirigeants qui portent une vision ambitieuse de l’évolution de l’offre de soins sur leur territoire.

Je suis particulièrement sollicitée sur des projets qui se situent à la croisée de plusieurs enjeux : développement de nouvelles implantations, création de nouvelles activités, innovation organisationnelle, accès aux soins et structuration de modèles de croissance durables.

J’accompagne actuellement un groupe spécialisé dans l’imagerie médicale qui connaît une phase d’expansion importante. Ce type de projet est particulièrement stimulant, car il ne s’agit pas simplement de développer une activité existante. Il faut penser l’avenir, anticiper les besoins des territoires, imaginer de nouveaux parcours de prise en charge et construire des projets capables d’avoir un impact concret sur l’accès aux soins.

Ce qui m’intéresse dans ces accompagnements, ce sont les projets qui partent d’une vision et qui cherchent à transformer durablement un territoire ou une organisation. Nous ne sommes plus uniquement dans une logique de gestion d’activité, mais dans une réflexion beaucoup plus large sur la place que peut occuper une structure de santé dans son écosystème.

J’apprécie particulièrement les dirigeants qui osent penser différemment, qui souhaitent innover tout en restant ancrés dans les réalités du terrain et qui considèrent la santé comme un projet de long terme. C’est généralement dans ce type d’environnement que je peux apporter le plus de valeur.

Au fond, les structures que j’accompagne ont souvent un point commun : elles ne cherchent pas seulement à se développer, elles cherchent à construire quelque chose qui leur survivra.

4. Quels sont les principaux défis auxquels ces structures sont confrontées ?

Les défis ont profondément évolué ces dernières années. Pendant longtemps, l’enjeu principal était de développer une activité et de répondre à la demande de soins. Aujourd’hui, les dirigeants doivent composer avec un environnement beaucoup plus complexe, où les décisions stratégiques ont des conséquences à la fois médicales, économiques, réglementaires et territoriales.

L’un des premiers défis est celui de la croissance maîtrisée. De nombreuses structures disposent d’opportunités de développement, mais encore faut-il savoir lesquelles saisir, à quel rythme et dans quelles conditions. Grandir est une chose ; construire un développement cohérent et durable en est une autre.

Un autre enjeu majeur concerne le financement des projets. Les dirigeants doivent investir, innover et se développer tout en sécurisant leur modèle économique. Cela suppose une vision claire, une capacité d’anticipation et une bonne compréhension des différents leviers de financement disponibles.

J’observe également une attente croissante des institutions et des territoires. Aujourd’hui, les structures de santé ne sont plus seulement évaluées sur leur activité. Elles sont aussi attendues sur leur capacité à répondre à des besoins de santé publique, à améliorer l’accès aux soins et à s’intégrer dans une logique de parcours de soins plus globale.

Enfin, je dirais que le principal défi reste celui de la lisibilité stratégique. Beaucoup de dirigeants ont des idées, des opportunités et des projets. Mais dans un environnement qui évolue très vite, il devient essentiel de hiérarchiser, de faire des choix et de garder un cap clair.

Finalement, les structures qui réussissent le mieux ne sont pas forcément celles qui ont le plus d’opportunités. Ce sont souvent celles qui savent lesquelles poursuivre et, parfois, lesquelles renoncer.

5. À quel moment une structure de santé a-t-elle intérêt à faire appel à une consultante exécutive ?

Avec un peu d’humour, je pourrais répondre : le plus tôt possible.

Mais plus sérieusement, je pense qu’une structure a intérêt à faire appel à un regard extérieur lorsqu’elle arrive à un moment où les décisions deviennent plus complexes que les réponses évidentes.

Ce n’est pas forcément une question de taille ou de chiffre d’affaires. C’est souvent une question de responsabilité. Plus une organisation se développe, plus les décisions prises par ses dirigeants ont des conséquences importantes, qu’elles soient humaines, économiques, territoriales ou stratégiques.

Ce que j’observe souvent, c’est une forme de solitude du dirigeant. Lorsqu’on porte un projet, on est entouré de partenaires, d’experts et de collaborateurs, mais il reste parfois difficile de trouver un interlocuteur capable de prendre suffisamment de hauteur tout en comprenant les réalités du secteur.

C’est généralement à ce moment-là que mon intervention prend tout son sens.

Mon rôle n’est pas de décider à la place des dirigeants. Il est de leur apporter un regard différent, de questionner certaines évidences, de partager une expérience du secteur et de les aider à éclairer leurs choix dans un environnement devenu plus complexe.

Je crois qu’il est parfois plus facile de piloter une organisation que de prendre les décisions qui vont engager son avenir. C’est précisément dans ces moments-là qu’un accompagnement stratégique peut faire la différence.

6. Quels leviers activez-vous le plus souvent pour améliorer la performance ou le développement d'une structure ?

Je me méfie toujours des recettes toutes faites, car chaque structure possède sa propre histoire, ses ambitions et ses contraintes.

Cela étant, les leviers sur lesquels j’interviens le plus souvent sont généralement liés à la stratégie de développement.

• Clarifier la trajectoire : aider les dirigeants à identifier les projets qui créeront le plus de valeur à long terme.
• Développement territorial : comprendre les besoins d’un territoire et anticiper ses évolutions.
• Financement et modèle économique : sécuriser les investissements.
• Partenariats : savoir créer les bonnes alliances au bon moment.
• Relations institutionnelles : voir les institutions comme des partenaires de développement.

Au fond, le levier que j’active le plus souvent est peut-être la capacité à relier des univers qui se connaissent parfois mal : les porteurs de projets, les territoires, les financeurs, les institutions et les acteurs de santé. C’est souvent dans ces connexions que naissent les plus belles opportunités de développement.

7. Pouvez-vous nous partager un exemple concret d'accompagnement ?

L’un des accompagnements qui m’a le plus marquée concernait un projet qui n’existait pas encore.

Lorsque nous avons commencé à travailler dessus, il n’y avait ni structure établie, ni feuille de route formalisée. Il y avait avant tout une vision : celle de développer une offre de santé ambitieuse, capable de répondre à des besoins réels sur plusieurs territoires.

C’est précisément le type de projet que j’affectionne. Le moment où tout reste à imaginer.

Mon intervention a consisté à accompagner cette phase de réflexion stratégique : analyser les opportunités, évaluer les territoires, identifier les partenaires clés, explorer les différents scénarios de développement et confronter les intuitions à la réalité du terrain.

Nous avons également travaillé sur les conditions qui permettraient au projet de grandir durablement : son positionnement, son modèle économique, ses perspectives de financement et son inscription dans l’écosystème de santé.

Ce travail s’est construit progressivement, au fil des échanges, des rencontres et des décisions stratégiques. Souvent en coulisses, comme j’aime le faire.

Aujourd’hui, ce projet est devenu une réalité et poursuit son développement sur plusieurs territoires.

Bien sûr, le résultat appartient avant tout aux dirigeants qui le portent au quotidien. Mais je suis particulièrement fière d’avoir contribué, dès les premières étapes, à transformer une vision en un projet concret, structuré et porteur d’impact.

C’est probablement ce qui résume le mieux ma manière de travailler : intervenir très en amont, accompagner la réflexion, créer des connexions utiles et contribuer à faire émerger des projets qui ont vocation à s’inscrire dans la durée.

8. Quelle était la situation de départ, quelles actions ont été mises en place et quels résultats ont été obtenus ?

L’un des projets qui m’a le plus marquée est né d’une simple conviction : celle qu’il existait une autre façon de développer une offre de santé de qualité sur certains territoires.

À l’époque, il n’y avait pas encore de structure à proprement parler. Il y avait une vision, beaucoup de questions et une ambition commune portée par deux personnes qui partageaient les mêmes valeurs et la même exigence.

Ce projet a une place particulière dans mon parcours parce qu’il s’est construit sur une relation de confiance rare. Nous avions traversé des périodes professionnelles complexes qui avaient fait naître une loyauté mutuelle et une grande sincérité dans nos échanges.

Cela nous a permis de réfléchir librement, de confronter nos idées et d’avancer avec une confiance réciproque qui a constitué l’un des fondements du projet.

Face à cette feuille blanche, nous avons progressivement défini une vision, identifié des opportunités, exploré différents territoires et imaginé ce que pourrait devenir cette organisation dans les années à venir.

C’est également au cours de cette aventure que j’ai pris conscience de la manière dont je souhaitais exercer mon métier. J’ai compris que je m’épanouissais davantage dans la réflexion stratégique, dans la construction des projets et dans l’accompagnement des décisions que dans l’exposition ou la représentation.

Cette prise de conscience a largement contribué à la création de Tanit Consulting.

J’ai choisi de bâtir une structure qui me permette de rester fidèle à ce qui me passionne le plus : travailler en coulisses, participer aux choix structurants, accompagner les dirigeants dans leurs réflexions et contribuer à faire émerger des projets ambitieux sans nécessairement être au premier plan.

Aujourd’hui, lorsque je regarde le chemin parcouru, je suis fière du développement de ce projet. Mais je suis surtout reconnaissante d’avoir vécu une aventure fondée sur la confiance, la loyauté et une vision partagée.

À mes yeux, ce sont souvent ces éléments invisibles qui permettent aux plus beaux projets de voir le jour et de durer.

9. Comment voyez-vous évoluer le secteur de la santé et les enjeux de gestion des structures dans les prochaines années ?

Je pense que le secteur de la santé va connaître des transformations encore plus importantes dans les années à venir.

Les attentes des patients évoluent, les innovations technologiques se multiplient et les contraintes économiques sont de plus en plus fortes. Les dirigeants vont devoir apprendre à naviguer dans un environnement toujours plus complexe.

À mon sens, l’un des principaux enjeux sera de réussir à concilier innovation, accessibilité des soins et pérennité économique.

Pendant longtemps, ces sujets ont parfois été abordés séparément. Aujourd’hui, ils sont totalement interdépendants. Une structure de santé ne peut plus penser uniquement en termes d’activité médicale ; elle doit également intégrer les enjeux de financement, d’organisation, de territoire et d’innovation.

Je suis également convaincue que la santé de demain sera davantage construite autour des parcours de patients et de la coopération entre les différents acteurs.

Les frontières entre la médecine de ville, les établissements de santé, les collectivités, les institutions et les acteurs privés continueront à s’estomper au profit d’approches plus coordonnées.

L’intelligence artificielle, la télésanté et les outils numériques vont évidemment transformer les pratiques, mais je crois que le véritable enjeu ne sera pas la technologie elle-même.

Ce qui fera la différence, c’est la capacité des dirigeants à intégrer ces innovations dans une vision stratégique cohérente et utile pour les patients comme pour les professionnels.

Enfin, je pense que les dirigeants de structures de santé seront amenés à devenir de véritables chefs d’orchestre. Ils devront maîtriser des sujets de plus en plus variés : développement, finance, innovation, réglementation, relations institutionnelles et attractivité territoriale.

Cette complexité croissante rendra l’accompagnement stratégique encore plus précieux pour sécuriser les décisions et accélérer les projets.

Nous entrons dans une période où les opportunités sont immenses pour les structures capables d’anticiper ces évolutions. Plus que jamais, la capacité à avoir une vision globale et à créer des passerelles entre les différents acteurs du système de santé sera un facteur clé de réussite.

10. Quel conseil donneriez-vous aujourd'hui à un dirigeant ou à un professionnel de santé qui souhaite développer sa structure sereinement ?

Le premier conseil que je donnerais est de ne pas rester seul.

Les dirigeants et les professionnels de santé portent souvent de nombreuses responsabilités et ont naturellement tendance à vouloir tout gérer eux-mêmes. Pourtant, prendre du recul et s’entourer des bonnes compétences est souvent un facteur déterminant de réussite.

Je leur conseillerais également de prendre le temps de construire une vision claire.

Beaucoup de projets échouent non pas par manque d’ambition, mais parce qu’ils avancent trop vite sans avoir suffisamment défini leur cap. Avant de se demander comment grandir, il faut savoir où l’on veut aller et pourquoi.

Mon troisième conseil serait de ne jamais négliger la dimension économique d’un projet.

Dans le secteur de la santé, nous sommes animés par une mission de soin, mais pour pouvoir investir, innover et se développer durablement, il est indispensable de disposer d’un modèle économique solide. La santé financière d’une structure doit être considérée comme un levier de développement et non comme une contrainte.

Je leur dirais aussi de cultiver leurs relations avec leur écosystème.

Les institutions, les collectivités, les partenaires de santé et les acteurs du territoire peuvent être de formidables accélérateurs lorsqu’ils sont associés suffisament tôt aux projets. Trop souvent, ces relations sont perçues comme des obligations administratives alors qu’elles constituent de véritables opportunités de développement.

Enfin, je leur conseillerais d’oser.

Beaucoup de projets prometteurs restent à l’état d’idée parce que leurs porteurs attendent que toutes les conditions soient réunies avant de se lancer. Or, dans la réalité, le moment parfait n’existe jamais.

L’important est d’avancer avec méthode, de s’entourer des bonnes personnes et d’accepter que les projets se construisent progressivement.

S’il y a une chose que j’ai apprise au cours de mon parcours, c’est que les structures qui se développent le plus sereinement ne sont pas forcément celles qui disposent des moyens les plus importants, mais celles qui ont une vision claire, une stratégie cohérente et la capacité d’anticiper plutôt que de subir.